Human Capital

Die wahren Herausforderungen moderner Unternehmen — Teil 2

Human Capital

Die wahren Herausforderungen moderner Unternehmen — Teil 2

Employer Branding – Demografischer Wandel – Generation Y – Lernarchitekt. Was sich alles ändert, warum wir neue Trainings- und Personalentwicklungsansätze brauchen und wie wir darauf reagieren können.

Der klassische strebsame Aufstieg in der Firmenhierarchie ist nicht mehr cool. Nicht nur Berufseinsteiger, auch immer mehr gestandene Manager verzichten lieber auf beruflichen Glanz als auf ihr Privatleben“, schreibt Spiegel Online und beruft sich auf eine Studie des Managermagazins zu alternativen Karrierewegen. (Karrierespiegel 20.7.12)

Karriere muss vermutlich in deutschen Unternehmen neu definiert werden; hier wachsen die Zweifel am klassischen hierarchischen Erfolgsmodell – Aufstieg um jeden Preis. Eine solche Karriere erscheint vielen zu starr. Zu hoher Druck, zu starke Belastung und wenig Zeit für Work-Life-Balance oder die Familie und Freunde.

Immer mehr Mitarbeiter suchen nach alternativen Karrierewegen wie der Expertenlaufbahn oder Arbeitszeitreduzierung. „Gerade unter Jüngeren, die an ihren Eltern sehen, wie anstrengend Karriere sein kann, ist der klassische Weg einfach nicht mehr cool“, sagt der Wirtschaftspsychologe Prof. Dr. Heinrich Wottawa von der Universität Bochum. Nach einer Umfrage des deutschen Führungskräfteverbands (ULA 2012) sehen 80 Prozent der befragten Fach- und Führungskräfte den Wunsch nach echter Work-Life-Balance bei den aktuellen Berufseinsteigern als „stark ausgeprägt“. Fast zwei Drittel zeigen die Bereitschaft, berufliche Ziele über private Belange zu stellen, nur als „schwach ausgeprägt“. Die Genration Y ist im Berufsalltag angekommen.

Mit dem Begriff Generation Y – aus der Soziologie kommend – wird eine Gruppe von etwa zwischen 1985 und 1990 geborenen Menschen eingegrenzt, die als Nachfolgegeneration der Baby-Boomer und der Generation X gelten. Diese neue, technologisch meist gut ausgebildete Generation startet oft mit Bachelor- oder Masterabschluss in die Berufskarriere. Ihre Haltungen und Ansichten sind ebenso wie ihre Art zu Arbeiten schlichtweg „anders“. So arbeiten sie meist lieber in virtuellen Teams als in klassischen Hierarchien. Arbeitsfreude, sinnerfülltes Wirken, Identifikation mit dem Unternehmen und den Zielen des Unternehmens werden wichtiger und treten an die Stelle von Geld, Status und Prestige. Der Berliner Jugendforscher Klaus Hurrelmann nennt die Generation, die Deutschland verändert, die dritte Generation nach 1945. Für ihn waren da die Skeptiker der Nachkriegsjahre, ernste, von Trauma und Entbehrung gezeichnete Trümmermenschen. Nachdem sie mit Fleiß, Disziplin und Arbeitswut den Aufbau bewältigt hatten, kam die von Florian Ilies so treffend beschriebene Generation Golf auf die gut ausgestattete Bühne. Ihre Vertreter sind kämpferisch und konsumorientiert, repräsentabel und busy. Jetzt also die Generation Y. Diese hat laut Hurrelmann erfahren: Alles ist möglich, alles ist ständig im Fluss, nichts bleibt, wie es einmal war. Die Y-Vertreter sind mit unzähligen Optionen groß geworden, im Alltag und im Internet. Von Anfang an mussten sie »biografisches Selbstmanagement« betreiben, wie Hurrelmann es nennt, und sich stärker um sich selbst kümmern. Ihr Problem sind nicht die Grenzen, sondern es ist die Grenzenlosigkeit. Ihr Anspruch ist hoch: Ich will alles – und zwar jetzt gleich.

Familienzeit und rechtzeitig Feierabend. Berufliche Ausrichtung plus Freude plus Sinn plus Vertrauen plus Geborgenheit. Diesen Anspruch verfolgen sie nach Hurrelmann auch kompromisslos. (Spiegel Online 11.März 2013)

Die Abkehr von traditionellen Karrieremustern macht aber nicht bei der Jugend halt. Zwei Drittel der befragten Manager und Experten gaben in der ULA-Studie an, ihr Wille, sich mehr Zeit für Familie und Privatleben zu nehmen, sei in den vergangenen fünf Jahren deutlich gewachsen. Der Wunsch nach einem hierarchischen Aufstieg ist dagegen bei 59 Prozent deutlich schwächer geworden.

Die Devise „Karriere oder Job über alles“ gilt bei Vielen anscheinend schon längst nicht mehr: Nur knapp ein Drittel glaubt, dass höheres Gehalt und ein Plus an Verantwortung ausgleichen können, dass man mehr Zeit auf der Arbeit verbringt und seine Familie weniger sieht.

„Führungskräfte von heute suchen den Erfolg, kennen aber auch den Preis: hoher Leistungsdruck und wenig Zeit fürs Privatleben“, zitiert das Managermagazin den ULA-Hauptgeschäftsführer Ludger Ramme. „Der Verzicht auf einen weiteren Karrieresprung und die Konzentration auf gute fachliche Arbeit sind ein naheliegender Weg, die Belastung wenigstens konstant zu halten.“ So gibt ein Viertel der Befragten an, schon einmal eine Führungsposition abgelehnt zu haben, die mit mehr Führungsverantwortung verbunden war.

Hier wird deutlich, was im Doppelpack mit dem Fachkräftemangel auf die Unternehmen zukommt und warum ein gutes Employer Branding nicht nur schmuckes Beiwerk ist, sondern zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der Zukunftsorientierung unabdingbar sein wird. Große Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung bereits erfolgreich.

Erfolgreiche Arbeitgeberpositionierung am Beispiel der Techniker Krankenkasse

Der Überraschungseffekt war durchaus gewünscht und erhofft. Als die Techniker Krankenkasse – TK-Mitte 2008 begann, sich mit dem Thema Employer Branding intensiver zu beschäftigen, sahen die Auftritte im Personalmarketing zum größten Teil austauschbar aus.

Zahlreiche fröhliche Menschen in mehr oder weniger realistischen Arbeitssituation waren zentraler Bestandteil der Kommunikationsauftritte. Es war daher ein Anspruch und das Ziel, sich mit einem etwas anderen bzw. differenzierenden Auftritt vom Markt abzuheben, um der Gleichartigkeit zu entfliehen und Aufmerksamkeit zu erzeugen.

Dies geschah immer unter einer Voraussetzung: Dass die Arbeitgebermarke der TK authentisch und ehrlich widerspiegelt, was es bedeutet und wie es ist, bei der TK zu arbeiten und welche Haltung jemand mitbringen muss, der dort arbeitet.

Bei der TK hat man sehr gute Erfahrung mit einer frühzeitigen Einbindung der Kommunikations- und Marketingabteilung gemacht. Es hat sich nicht um ein „geheimes Personalprojekt im Hinterzimmer“ gehandelt, sondern um ein Gemeinschaftsprojekt, dass durch unternehmensweite Transparenz und Mitarbeitereinbindung gekennzeichnet war. Damit Employer Branding zu einer zentralen Themenplattform in der strategischen Markenführung werden kann, muss es raus aus der Nische und hin zu einem Dreiklang aus HR, Marketing und Kommunikation. Auch der Gedanke der Einbeziehung des Vertriebs zur Ausweitung der Touchpoints zur Kommunikation war der TK wichtig.

Insgesamt sollte eine intensive Abstimmung erfolgen, um eine von den Mitarbeitern getragene und unternehmensweit akzeptierte Strategie entwickeln zu können.

  • Die Innen-Analyse des Employer Brandings hat die TK deshalb auf eine breite Basis gestellt:
  • Interviews mit Führungskräften aus Personal und Recht
  • Gruppendiskussionen mit Führungskräften aus der ersten Berichtsebene und regionalen Dienststellenleitern
  • Gruppendiskussionen mit Professionals
  • Gruppendiskussionen mit Young Professionals
  • Gruppendiskussionen mit Auszubildenden verschiedener Ausbildungsberufe und Jahrgänge
  • Gruppendiskussionen mit externen Fokusgruppen (Schüler, Studenten und Professionals)

 Insgesamt haben etwa 70 Kollegen der TK in Einzelgesprächen und Gruppendiskussionen Interviews geführt, um eine identitätsbasierte Entwicklung der Arbeitgebermarke sicherzustellen, getreu dem Motto: „Employer Branding wächst von innen.“

Die wichtigsten Lerneffekte in der Entwicklung eines Kreativkonzeptes beschreibt Nils Becker, Projektleiter Employer Branding der TK, wie folgt:

„Eine gute und belastbare Strategie im Vorfeld der Entwicklung ist eine der Grundvoraussetzungen für ein gutes Kreativkonzept. Die Strategie stellt die Eckpfeiler und Rahmenbedingungen für die Kreation da. Bei der Visualisierung der Strategie im Rahmen des Kreativkonzeptes sollten alle Ideen am Anfang berücksichtigt und auch zugelassen werden. Hierbei sollten die Ideen medienneutral entwickelt werden und interdisziplinäres Denken im Mittelpunkt stehen. Die Entwicklung des Kreativkonzeptes ist einer der anspruchsvollsten Projektschritte, da hier das Ergebnis erstmalig sichtbar und fassbar wird.“

Auf dem Absolventenkongress 2009 in Köln hat die TK eine sehr einfache und pragmatische Mini-Markforschung durchgeführt und zahlreiche Gespräche mit den Besuchern zur Arbeitgeberpositionierung geführt. Die Reaktionen der Kongressbesucher waren interessant, inspirierend, aussagekräftig und durchweg positiv, so Nils Becker. Die „smiley people“ hat keiner vermisst, gerade die ungewöhnliche Darstellung der Botschaften der TK-Arbeitgeberpositionierung mit den „Wortmenschen“ wurde sehr positiv und einladend bewertet und machte neugierig – siehe Abbildung.

Beispiel für vernachlässigtes Employer Branding und die Konsequenzen

Das Beratungsunternehmen Rochus Mummert befragte 100 Geschäftsführer, Verwaltungsleiter und Direktoren deutscher Krankenhäuser und stellte fest, dass zwischen dem Anspruch, sich dem demografischen Wandel mit allen Facetten zu stellen und der Alltagswirklichkeit große Lücken klaffen. So sehen sich lediglich 33% der Klinikchefs dafür gut vorbereitet. Nur eine knappe Mehrheit gibt der eigenen Wirkstätte die Schulnote 3, also „befriedigend“, und jeder Zehnte eine 4, also „ausreichend“.

Deutlich besser bewerteten sie Punkte wie Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeit.

Betont wurde, das Thema demografischer Wandel sei ihnen „wichtig“ oder sogar „sehr wichtig.“

Fazit der Studie: Krankenhäuser sind für die Zukunft schlecht vorbereitet. Es fehlen die Konzepte. Ein Grund dafür ist sicher Zeitnot, die in deutschen Krankenhäusern eklatant zunimmt. Aufgrund der zu erwartenden Arbeitsatmosphäre – 70 Stunden-Woche, stark hierarchische Arbeits-und Führungsstrukturen, schlechte Bezahlung – wollen immer weniger Ärzte in deutschen Krankenhäusern arbeiten und ziehen es vor, sich in die Schweiz oder nach England zu orientieren.

Das trifft die Krankenhäuser hart, man scheint den demografischen Wandel tatsächlich verschlafen zu haben.

Es ist daher dringend geboten, gegenzusteuern und auf Personalentwicklung und Arbeitgebermarketing zu setzen. Um Leistungsträger zu halten und, noch wichtiger, zunächst zu bekommen, müssen die Verantwortlichen in Personalentwicklung und -bindung investieren. Hier wird deutlich, dass auch im Gesundheitswesen das Employer Branding, also die Entwicklung einer Arbeitgebermarke mit klar abgegrenztem Profil, immer wichtiger wird. Eine Antwort auf die Frage, warum die Generation Y nach dem Studium ausgerechnet an diesem Krankenhaus arbeiten sollte, bedarf einer deutlichen Antwort.

Statt weitere, teilweise unnütze, abenteuerliche Investitionskosten in immer neuere und immer teurere Technologien zu platzieren, muss in die Weiterbildung und das Personalmanagement – flankiert durch Employer Branding – investiert werden. Ob’s klappt – wir Patienten wollen es hoffen.

Perspektiven für Employer Branding

Es ist Bewegung im Markt. Großunternehmen der Pharmazie wie z.B. Orthomol, der Automobilindustrie – verstärkt bei der BMW-Group, Mercedes-Benz, Audi und VW und der Lufthansa und nicht wenigen anderen Dax-Unternehmen zeigen, wo es hingehen kann. Ein fast vakuumähnlicher Zustand zeigt sich mir im öffentlichen Dienst, im Gesundheitswesen und vor allem im Mittelstand.

Hier sind wohl dringend nicht nur Aufklärungsarbeit und Informationsveranstaltungen notwendig, hier muss kurzfristig gehandelt werden und hier sind auch die Verbände, wie z.B. der BVMW, oder der Führungskräfteverband aufgerufen, schnellstens Konzepte zu entwickeln, um die klassische Weiterbildungsarbeit zu unterstützen und entsprechende Programme zu initiieren.

Auch die politischen und berufspolitischen Anstöße müssen vorangetrieben werden. Der Schulterschluss von Marketing und HR, oder HRM beim Employer Branding, passt für mich hervorragend in die Vorstellung von lernenden Organisationen und ich freue mich, dass wir seitens der TAM- Trainer Akademie München schon frühzeitig mit unserer Führungskräfteausbildung und dem Konzept „Vom Managementtrainer zum Lernarchitekten“ adäquat reagiert haben. Gerade im Weiterbildungsmarkt laufen viele Fäden zusammen und es wird spannend werden, zu beobachten und mitzugestalten, wo der Zug hinfährt.

Zusammenfassung

Die Begrifflichkeiten „Demografischer Wandel“, „Generation Y“ und „Employer Branding“ markieren eine spannende Entwicklung für Unternehmen und im Speziellen – was mich freut – für das Personalmanagement und die gesamte Weiterbildungsbranche, die sich auch durch neue Konzepte, Tools und Perspektiven der Herausforderung stellen muss und wird. Vielleicht gelingt es, in der Verzahnung der Hochschulen mit der Praxis einige der durchaus vorhandenen Lösungen zu implementieren. Wir sind dabei – wie steht´s mit Ihnen?


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Dr. Helmut Fuchs

Helmut Fuchs

Launologe und Cheftrainer
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