Grow with Flow

4 Methoden zur nachhaltigen Gewinnsteigerung

Grow with Flow

4 Methoden zur nachhaltigen Gewinnsteigerung

Welches Unternehmen möchte nicht gern entscheidende Wettbewerbsvorsprünge aufbauen und diese in lukrative Geschäfte verwandeln? Viele unterschätzen dabei jedoch eine essentielle Eigenschaft: Die Bereitschaft zur Veränderung. Zwei Experten erklären, wie Ihr Unternehmen Wachstum durch Flow erzielt.

Die Aufgabe eines gesunden Unternehmens ist es, Wachstum und Gewinn anzustreben und zu realisieren – nur so lassen sich die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sichern und erforderliche Investitionen tätigen. Doch viele Unternehmen hindern sich selbst täglich dabei, nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Indem sie alles so weitermachen wie bisher, und alle Entscheidungen, die sie in der Vergangenheit getroffen haben, aufrechterhalten. Unternehmen müssen sich jedoch darauf einstellen, Neues einzuführen. Und wichtiger: Sie müssen sich darauf einstellen, Altes (zumindest einen signifikanten Teil davon) nicht mehr zu tun. Letzteres ist die eigentliche Herausforderung, um in den Modus „Grow with Flow“ zu kommen.

1. Die alte Ordnung überdenken

Es gilt also, etablierte Vorgehensweisen in Frage zu stellen, zu verändern und dadurch signifikant bessere Ergebnisse zu erzielen. Ist dies das Ziel eines Unternehmens, so ist die Theory of Constraints (TOC) bzw. deren Methoden ein probates Mittel, um die Performance eines Systems zu verbessern und damit Ziele wirksamer zu erreichen. Der Erfolg ist abhängig von der Bereitschaft, wirklich alles in Frage zu stellen. Dabei ist nichts „heilig“, und nichts darf als „offensichtlich“ hingenommen werden. Gehen Unternehmen strategisch und strukturiert vor, kann dieser Prozess folgendermaßen aussehen: Erstens die Ausgangssituation analysieren (Current Reality), dann das Ziel definieren (Future Reality), den Weg erarbeiten (Strategy and Tactics of Transformation) und diesen Weg schließlich umsetzen (Execution). Aus den Erfahrungen bei der Umsetzung und Zielerreichung lernen die Unternehmen, um dann wieder bei Erstens zu beginnen. In diesem Prozess sollte jede erfolgreich realisierte Veränderung einen signifikanten und nachhaltigen Performance-Zuwachs bewirken und eine stabile Basis für den nächsten Schritt schaffen. Dieser Prozess wird in der TOC als „Process of Ongoing Improvement“ bezeichnet.

»Erfolg ist abhängig von der Bereitschaft, wirklich alles in Frage zu stellen«

2. Den Fokus (richtig) setzen

Multitasking – dieser aus der Computertechnik übernommene Begriff ruft bei vielen Menschen positive Assoziationen hervor. Wer sich gleichzeitig mehreren Dingen widmet, kann in kurzer Zeit mehr erledigen und demzufolge auch effektivere Ergebnisse erzielen. Doch im Management kann gerade diese Vielseitigkeit das Gegenteil bewirken. Sehr stark in das Tagesgeschäft eingebundene Topmanager wissen oft nicht mehr, worauf sie sich zuerst konzentrieren sollen. Ihre eigentliche Aufgabe, die strategische Arbeit, findet gar nicht oder nur sehr reduziert statt. Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Bleibt die Unternehmens- oder Projektstrategie wegen Überlastung auf der Strecke, kann schnell auch der wirtschaftliche Erfolg ausbleiben. Die grundlegenden Ziele eines Unternehmens müssen jedoch immer im Fokus stehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Nur dann nimmt der Nutzen, den das Unternehmen für seine Stakeholder stiftet, stetig zu. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dafür ist: Das Unternehmen verdient zunehmend mehr Geld.

Eine große Verbesserung muss also am Durchsatz ansetzen, und zwar indem das Volumen erhöht wird, möglichst ohne Preise zu senken und ohne Betriebskosten zu erhöhen. Eine Alternative können höhere Preise sein oder eine Kombination beider Maßnahmen. Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs macht sich an der Fokussierung fest: Allein durch die konsequente Anwendung der Grundsätze „Tun, was getan werden muss“ und „NICHT tun, was nicht getan werden sollte“ wird eine positive Wirkung erzeugt. Im Fokus sollte dabei immer das ganze Unternehmen liegen, niemals nur ein Teilbereich. Absolute Priorität muss dabei eine Durchsatzsteigerung haben. Erst danach werden Maßnahmen auf Bestände, Investitionen oder Kosten ausgerichtet. Aktivitäten, die nur eine kleine, gar keine oder vielleicht sogar schädliche Wirkung erzeugen, sind unter allen Umständen zu vermeiden.

»Ohne Innovation und Weiterentwicklung wird auch das stärkste Unternehmen irgendwann von der Konkurrenz abgehängt.«

3. Innovationen fördern

Ohne Innovation und Weiterentwicklung wird auch das stärkste Unternehmen irgendwann von der Konkurrenz abgehängt. Doch wie schaffen etablierte Firmen die nötigen Voraussetzungen für Innovation, um wirklich neue und bessere Produkte für den Markt zu entwickeln? Innovationen sind in ihrem Ergebnis etwas „Neuartiges“, sie unterscheiden sich merklich vom vorangegangenen Zustand. Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Jürgen Hauschildt, einer der Pioniere auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung, sagt, es genüge nicht, eine Idee hervorzubringen – erst der Verkauf und/oder die Nutzung unterscheide eine Innovation von der Erfindung. Innovative Produkte erzeugen Wachstum und letztlich mehr Gewinn, aber es gibt auch eine Reihe an Herausforderungen, die Unternehmen in diesem Prozess bewältigen müssen:

  • Die Ressourcen sind knapp.
  • Die Kosten für Ressourcen in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung sind hoch.
  • Es vergeht viel Zeit zwischen einer Idee für die Entwicklung eines Produkts bis zur erfolgreichen Einführung am Markt.
  • Jede Innovation bringt Risiken mit sich.
  • Innovationsprojekte lassen sich schlecht planen.
  • Die Führungskräfte beschweren sich, dass das Unternehmen zu wenige kreative Marktideen erzeugt.

Um mit diesen Herausforderungen umzugehen, müssen Unternehmen einen wirksamen Prozess entwickeln. Hierbei ist es wichtig, die Geschwindigkeit, Erfolgswirksamkeit und Zuverlässigkeit von Innovationsprojekten im Auge zu behalten.

Doch welche Einschränkungen müssen von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen überwunden werden? Um ausreichende Mittel und gute Ressourcen zu beschaffen, muss eine Organisation einen stetigen und hohen Durchsatz von erfolgreichen Projekten haben. Leistungskennzahlen wie die folgenden zeigen an, ob das Ziel erreicht wird: Die Anzahl von erfolgreichen Innovationen gemessen an Umsatz oder Durchsatz innerhalb eines Zeitraums. Das Verhältnis zwischen Erfolgen und Misserfolgen am Markt. Eine pünktliche Markteinführung, besonders bei saisonabhängigen Innovationen.

»Um ausreichende Mittel und gute Ressourcen zu beschaffen, muss eine Organisation einen stetigen und hohen Durchsatz von erfolgreichen Projekten haben.«

4. An einem Strang ziehen

In den meisten Unternehmen wird Leistung „lokal“ bewertet, Abteilung für Abteilung, Manager für Manager – oder wäre „gegen“ sogar treffender? Statt eine bereichsübergreifende Betrachtung zu entwickeln, werden häufig Performance-Statistiken pro Team oder Bereich erhoben und kontrolliert. An Produktivität ist vor dem Hintergrund derartiger Konfliktpotentiale und egozentrischer Sichtweisen nicht zu denken. Der Kampf um Ressourcen und die Bearbeitung daraus resultierender Schwierigkeiten rauben Energie und Zeit. Das gegenseitige Misstrauen der verschiedenen Bereiche hemmt einerseits die Zusammenarbeit im Unternehmen, andererseits birgt es die Gefahr des gegenseitigen Blockierens bis hin zum Stillstand. Es liegt in der Verantwortung des Topmanagements, allen Projekten die Ressourcen zu geben, die sie brauchen, um die Aufgaben, welche sie im Auftrag des Topmanagements erhalten haben, auch erfüllen zu können. Und zwar zu der Zeit und in dem Umfang, wie sie benötigt werden. Kein Ressourcen- und kein Projektmanager kann diese Verantwortung übernehmen. Sie können lediglich versuchen, die Schwierigkeiten abzumildern. Konkurrenz belebt dabei leider nicht, wie uns der Volksmund zu lehren versucht, das Unternehmen oder seine Produktivität. Ganz im Gegenteil: Um als Organisation erfolgreich zu sein, gilt es, unnötige Spannungen zu vermeiden. Erfolg muss als ganzheitliche Vision verstanden werden, frei nach dem Grundsatz „Einer für alle und alle für einen“.

»Es liegt in der Verantwortung des Topmanagements,
allen Projekten die Ressourcen zu geben, die sie brauchen, um die Aufgaben, welche sie im Auftrag des Topmanagements erhalten haben, auch erfüllen zu können.«

Die Implementierung und intelligente Nutzung von Durchbruchslösungen ermöglicht es Unternehmen, mit Projekten Geld zu verdienen. Grundlegende Verbesserungen und innovative Kraft führen zur Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Wachstumsstrategien. So können Unternehmen ihr Ziel schnell und nachhaltig erreichen: Eine deutliche Steigerung von Kapazität und Ergebnissen = Grow with Flow!

ZT-Autor

Uwe Techt

Experten für Flow und Gewinnsteigerung
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ZT-Autorin

Claudia Simon

Experten für Flow und Gewinnsteigerung
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