Die Kunst zu Führen

Peak-Per­for­mance-Lea­dership

Die Kunst zu Führen

Peak-Per­for­mance-Lea­dership

 Ist Führen angeboren? Die Zeiten von erfolgshungrigen, harten Führungskräften, die mit Ellbogen die Spitze verteidigen, sind – glücklicherweise – langsam vorbei. Unternehmen widmen sich zunehmend Werten wie Zugehörigkeitsgefühl und Zufriedenheit der Mitarbeiter.  Gerade im Zuge dieser Entwicklung ist es jedoch besonders wichtig, die Relevanz guter Führung nicht zu unterschätzen, sondern intelligent zu fördern und sich damit langfristig am Markt zu bewähren.

“Führen kann man nicht lernen – zur Führungskraft ist man geboren oder wird scheitern!“

Mächtig steht dieser Satz zunächst unwidersprochen im Raum. Leicht zurückgelehnt meint der Urheber dieser Aussage im Rahmen einer Podiumsdiskussion offensichtlich sich selbst. Kein Zweifel sichtbar, Selbstsicherheit und Souveränität ausstrahlend: scheinbar ganz das Bild eines erfolgreichen Managers.

Möglicherweise hatte diese, in den Führungsetagen lange
vorhandene Meinung von der „angeborenen“ Führungsfähigkeit zur Folge, dass es gar keine systematische Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen gab. Die Ansicht, dass sich die „richtige“ Person ohnehin durchsetzen würde, erscheint zunächst nicht verwunderlich, wenn wir uns erinnern, dass vom Zeitalter der Industrialisierung bis hinein in die späte Nachkriegszeit das Wirtschaftsleben in der Öffentlichkeit von charismatischen Persönlichkeiten geprägt wurde. 

Bereits 1934 meinte Josef Schumpeter als einer der führenden Wirtschaftstheoretiker: „Die Männer, die die moderne
Industrie geschaffen haben, waren „ganze Kerle“ und keine Jammergestalten, die sich fortwährend ängstlich fragten, ob jede Anstrengung auch einen ausreichenden Genussüberschuss verspreche.“ – Schumpeter, J. „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“

Das Ende der Eitelkeit?

Nun hat sich diese Fokussierung auf die „ganzen Kerle“, also auf bestimmte Personen und deren Eigenschaften, bereits seit längerer Zeit ad absurdum geführt. Täglich entnehmen wir den Schlagzeilen, was geschieht, wenn unkontrolliert Karriereleitern aus Motivationsbereichen wie Eitelkeit, Anerkennung, Machtbedürfnis usw. erklommen werden. Diese ehemals vielleicht erwünschten und – wenn auch sehr zweifelhaft – gesellschaftlich durchaus anerkannten Verhaltensweisen haben ausgedient. Zugegeben, es wird noch eine Zeit brauchen, bis sich eine angemessene Führungsethik nachhaltig durchsetzt; zu verführend erscheint das Nachahmen, zu leicht lassen wir uns von dem tatsächlichen Können blenden und manipulieren.

Eine Frage der Haltung

Zuversichtlich macht uns, dass durch neuen Medien und Informationsmöglichkeiten ein großes Maß an Klarheit geschaffen wird. Zukünftig werden weder Blender und Nebelwerfer, noch egozentrische Charismatiker, die statt zu führen nur verführen, eine Chance haben, unerkannt und unwidersprochen zu bleiben. 

Mit großem Optimismus betrachten wir zudem, dass sich erkennbar eine andere Führungsvision etabliert: das Führung nicht nur eine Frage der bloßen Techniken und Methoden ist, sondern eine Frage der Haltung und des Verhaltens.

 Wettbewerbsvorteil durch Führung

Unstrittig ist, dass gute Führung ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil ist. Wenn allerdings seit Jahren die Gallup-Studien aufzeigen, dass nur ein erschreckend geringer Teil der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen hat, wissen wir, dass im Bereich der Mitarbeiterführung großer Aufholbedarf besteht. 

Fredmund Malik bringt es in seiner Schrift „Führen, Leisten, Leben“ auf den Punkt: „In keinem anderem Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“ 

Die auch heute noch teilweise übliche Praxis, Führungskräfte in erster Linie nach ihrem Fachwissen auszuwählen, zu bewerten und zu befördern und dabei die Fähigkeit im Umgang mit Menschen zu vernachlässigen, führt ins Abseits. 

Kein Raum dem Zufall!

Wenn wir den unmittelbaren Zusammenhang von Führung und Erfolg bestätigen, sind wir gefordert zu handeln. Geben wir dem Zufall in einem der wichtigsten Unternehmensbereiche keinen Raum! Verlassen wir uns nicht mehr nur auf „Talent, Erfahrung und Intuition“, sondern geben den Führungskräften neben den Werkzeugen auch Orientierung und eine den Anforderungen entsprechend professionelle Aus- und Weiterbildung.

Wenn wir dazu konstatieren, dass Führung auch eine Frage der Unternehmenskultur ist, müssen wir die Entwicklungsstrukturen Top-Down gestalten. Ausgerichtet an den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens – und keineswegs am Ego
einzelner Personen – brauchen wir transparente Kompetenz- und Entwicklungsmodelle, die für jede Hierarchie-Ebene
verbindlich festgelegt werden und wesentlicher Bestandteil der Führungsarbeit werden.

Dabei dürfen wir bei der Zielsetzung keinesfalls zaghaft sein: In Anbetracht der Wichtigkeit und Auswirkungen kann es keine andere Ausrichtung als „Peak-Performance“, also 100%ige Spitzenleistung geben. Keine Worthülsen, sondern klare und konkrete Ansprüche mit konsequenter Durchführung.

Und die Erkenntnis: Ausbildungszeit ist Arbeitszeit! 

Erscheint es nicht grotesk, dass in einem Großteil der Unternehmen die Ausbildungszeit der Führungskräfte immer noch als Luxus betrachtet und an den Rand des Terminkalenders gedrängt wird? Laufen wir nicht vielmehr Gefahr, dass unzureichend ausgebildete Führungskräfte in der somit vermeintlich gewonnenen Zeit weniger effektiv sind und schlimmstenfalls ihre Mitarbeiter frustrieren und Unternehmen gefährden? 

Schauen wir einmal den Leistungssport an: wie ist das Verhältnis von Training zu Wettkampf? Kein professioneller Sportler würde es wagen, untrainiert ins Match zu gehen, wenn er ambitionierte Ziele hat. 

Wir müssen uns fragen, ich welcher Liga wir spielen wollen. Ob wir den Führungsfähigkeiten eine ähnliche Wertigkeit geben wollen wie den fachlichen Kompetenzen, für die wir eine oft jahrelange Ausbildung absolviert haben.

Vorbilder gehen voran

Nun wissen wir, dass diese Erkenntnis in den Personalabteilungen weitestgehend vorhanden ist und zu Teilen gelebt wird: Durch optimale Auswahl und Entwicklung unserer Führungskräfte sichern wir den Bestand, das Wachstum und die Zukunft unserer Unternehmen. 

Jedoch sehen wir auch, dass oftmals der Prophet im eigenen Haus nur begrenzt Gehör findet und sich gerade diejenigen, die heute an den Schaltstellen der Unternehmen sitzen und damit maßgeblich an den Entscheidungen hinsichtlich Entwicklungskultur und Budgetierung beteiligt sind, gern von eigenem Mittun fernhalten. Dabei ist eines sicher: Je intensiver sich die höheren Hierarchiestufen an der gemeinsamen Entwicklung beteiligen, desto größer wird die Akzeptanz im gesamten Organ. Und leider auch umgekehrt. Unternehmenskultur lebt vom Tun – nicht von bloßer Proklamation.

Wer Wachstum nicht nur als Zunahme von Wissen, sondern auch als Erweiterung von Verhaltensmöglichkeiten betrachtet, wird den Mut und die Bereitschaft brauchen, aus den sicheren Bereichen der Komfortzone herauszutreten. Der Preis ist, das Risiko einzugehen, sich auf zunächst Unbekanntes einzulassen, der Lohn ist Wachstum, Entwicklung, Entscheidungsmöglichkeiten.

Führungskräfte, die ihre Unternehmen in das vermeintlich unsichere Terrain der Zukunft führen wollen, müssen lernen, mit diesen Risiken der Unsicherheit angemessen umzugehen. Und neue Sicherheiten schaffen.

Abschließend: Von einigen individuellen Ausnahmen abgesehen, können wir „Führung“ lernen und uns entwickeln. Die erste Person, die es zu führen gilt, sind wir selbst. „Führen wollen“ ist die Voraussetzung. Das große Ziel ist Peak Performance Leadership:  „Die Kunst zu Führen“. Elegant, hingebungsvoll und unangestrengt erfolgreich.

Besondere Formate

Dafür darf sich die Führungskräfte-Ausbildung nicht allein in theoretischem Wissenstransfer erschöpfen. Sie muss die Wahrnehmung und Achtsamkeit für unterschiedliche menschliche Bedürfnisse und Verhaltensmöglichkeiten schärfen und benötigt Formate, die über wiederkehrendes, konsequent an der Praxis orientiertes Trainieren stattfinden.

Formate, die ein lerngerechtes und motivationsförderndes Trainingsumfeld bieten, in denen die Teilnehmer permanent mit den kognitiven und emotionalen Anforderungen an Führungskräfte konfrontiert werden. Von allen Beteiligten (Unternehmen, Teilnehmer, Ausbilder) wird dabei ein höchstes Maß an Bereitschaft, Engagement, Kreativität und Konsequenz verlangt.


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Peter Dau

Peter Dau

Leadership-Experte
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