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Der Lernarchitekt - ZT

Der Lernarchitekt

Die logische Antwort auf tiefgreifende gesellschaftliche und institutionelle Veränderungen

Der Lernarchitekt

Die logische Antwort auf tiefgreifende gesellschaftliche und institutionelle Veränderungen

Seit Jahrzehnten prägt die TAM-Trainer-Akademie den Weiterbildungs- und Trainermarkt nicht nur, sondern gibt maßgeblich vorbildhafte und zukunftsweisende Entwicklungen vor. Nicht nur mit der Gegenwart Schritt zu halten, sondern die Zukunft mitzugestalten, ist das Markenzeichen von TAM. Warum, lesen Sie hier.

High Ropes
Auf 5 hauseigenen High-Ropes-Anlagen hat die TAM-Trainer-Akademie München mehr als 250 Erlebnisorienterte Trainer ausgebildet.

Mit dem Startschuss zum ersten Ausbildungsgang für Lernarchitekten nach gründlicher 5-jähriger Vorbereitung setzt die TAM-Trainer Akademie München im Management- und Trainingsumfeld wieder neue Akzente. Mit der frühzeitigen Ausrichtung auf Lerntransferunterstützung durch Führungskräfte mit einem bundesweit anerkannten Trainingstool (es folgten Lernstatt, Qualitycircle und ähnliche Modelle) wurde die TAM in Zusammenarbeit mit der deutschen Bahn schon Ende der achtziger Jahre mit dem deutschen Trainingspreis in Gold ausgezeichnet. Es folgte Anfang der neunziger Jahre die Etablierung der Begrifflichkeit
„Erlebnisorientiertes Managementtraining“ (siehe Handbuch der Personalentwicklung), der Bau von 5 hauseigenen High-Ropes-Anlagen, hochschulunterstützte Wirksamkeitsforschung und das Curriculum und der Lehrgang für mittlerweile mehr als 250 ausgebildete High-Ropes-Trainer.

Neues Jahrtausend, neue Maßstäbe in der Weiterbildung

Anfang des neuen Jahrtausends standen zuerst die Erkenntnisse der Motivations, Volitions- und Handlungsforschung im Mittelpunkt des Interesses der Akademie und es wurden mit der Bearbeitung und der Europalizenz für das Reiss-Profil wiederum neue Akzente gesetzt.
REISS-PROFILE

Mit der Fortführung der Erkenntnisse und neuen wissenschaftlichen Studien wurde die MSA-Motivstrukturanalyse vorangetrieben, MSA-Berater ausgebildet und das Werteanalysetool Intrinsic gemeinsam mit der Universität Gießen entwickelt.
MSA

Es folgte die Charakterstärkenanalyse „Chara24“ und die umfangreiche Beschäftigung mit der positiven Psychologie von Martin Seligman und der Stimmungsforschung. Dies begründete 2005 die Geburt der Protowissenschaft Launologie und zahlreicher Studien und Veröffentlichungen.
CHARA24

Parallel wurde das Thema Traineraus- und Weiterbildung durch regelmäßige Evaluationen des klassischen Ausbildungslehrgangs im Auge behalten. Pünktlich zum Jubiläum 40 Jahre TAM Trainer Akademie München wurde dann der neue advanced Lehrgang zum Lernarchitekten und dem TAM-Masterdiplom bereitgestellt und zum 1. Januar 2015 gestartet.

Handlungsleitende Entwicklungen – Quo vadis, Trainingsmarkt?

„Die Zukunft der Personalentwicklung“ haben die Wissenschaftler Schermuly, Schröder, Nachtwei und Gläs 2012 in ihrer Delphi-Studie untersucht.”

Bei der Delphi-Methode handelt es sich um ein mehrstufiges Experten-Befragungsverfahren, bei dem in späteren Runden die Ergebnisse der vorausgegangenen Runden in anonymisierter Form zurückgemeldet werden (zur Delphi-Methode vgl. z.B. Hader, 2009). Somit erfolgen die Expertenurteile unter dem Einfluss der Einschätzungen der fachlichen Kolleginnen und Kollegen, in deren Lichte die eigene Meinung erneut beurteilt werden kann. Dieses Vorgehen hat im Wesentlichen zwei Gründe: Erstens sind kollektive Einschätzungen in der Regel präziser und treffender als individuelle und zweitens werden über die starke Strukturierung und Anonymisierung des Kommunikationsprozesses urteilsverzerrende gruppendynamische Tendenzen ausgeschaltet.

Die Ergebnisszenarien zeigen, dass in Zukunft Trainingsarbeit und Anspruch (PE) stärker mit Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung verknüpft sein werden. Eine wichtige curriculare Grundlage, die von der TAM- Lernarchitekten-Ausbildung erfüllt wird und auch der herausgearbeitete Punkt der permanenten Evaluation von Bildungsmaßnahmen, um zu jeder Zeit deren Aufwand, Nutzen und Nachhaltigkeit belegen zu können, stehen im Mittelpunkt der LA-Ausbildung. Die Ausbildung der TAM-Lernarchitekten stellt besonders die Bedeutung der Einbindung von Führungskräften im Aufbau einer „lernenden organisation“ heraus und wird in Ihrer Ausrichtung durch aktuelle Studien bestätigt. Norbert Baszenski, wissenschaftlicher Mitarbeiter des in Düsseldorf ansässigen Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft zeigte diese bedeutende Verknüpfung im IFAA-Trendbarormeter zum Frühjahr 2013 bereits auf.

»Mit der Fortführung der Erkenntnisse und neuen wissenschaftlichen Studien wurde die MSA- Motivstrukturanalyse vorangetrieben.«

Richtig auf demographischen Wandel reagieren

Im Kontext der Delphi-Studie haben die Autoren eine qualitative Interviewstudie durchgeführt, wobei das methodische Vorgehen wissenschaftliche Ansprüche erfüllte. Alle Interviewteilnehmer waren erfahrene Experten und konnten fundierte und brauchbare Antworten geben. Die Ergebnisse der Experteninterviews zeigten auf, dass auf inhaltlicher Ebene der demografische Wandel und die zunehmende Internationalisierung eine entscheidende Rolle bei der Betrachtung von zukünftigen Weiterbildungsszenarien spielen werden. Der demografische Wandel lässt sich in Aussagen zur Mitarbeiterrekrutierung und -bindung sowie zur Führungskultur auseinanderhalten. Dabei konzentriert sich die Mitarbeiterrekrutierung zunehmend darauf, ausreichend Führungsnachwuchs zu generieren, obgleich auch Mitarbeiternachwuchs ohne Führungsaufgaben von Bedeutung ist.

Bei der Führungskultur, die sich auch an die Werte der Generation Y anpassen muss, erfolgt Führung nicht mehr über die autoritäre Schiene, sondern über das Partizipative, wie Werther et al. in ihrer Betrachtung hervorgehoben haben. Für sie bedeutet das, dass die Entwicklung von Führungskräften von flacheren Hierarchien geprägt sein wird und Führungskräfte ihre Mitarbeiter stärker
partizipativ begleiten anstatt autoritär führen müssen. Wobei eine genaue Zielvorgabe ebenso dazugehört, wie ein Stoß in die richtige Richtung. Ebenso müssen die Mitarbeiter aber auch die nötige Freiheit bekommen, um sich selbst zu organisieren, sich frei zu entfalten und sich aus eigenem Antrieb weiterentwickeln zu können. Auch die dem demografischen Wandel geschuldete alternde Belegschaft muss Berücksichtigung finden, wie das Employer Branding für neue Mitarbeiter. Aus dem Text der Untersuchung: „[…]und zwar kommen Leute, Mitarbeiter, Bewerber lieber zu Unternehmen, die ihre Mitarbeiter entwickeln, und das ist immer ein Kriterium, weshalb sich Leute für bestimmte Arbeitgeber[…]entscheiden.“

Instrumente, auf die es wirklich ankommt

Den Führungskräften muss auch die Bedeutung der Übernahme von Verantwortung für den Aufbau einer lernenden Organisation zum Erhalt des langfristigen Unternehmenserfolges stärker bewusst werden. Dabei wird nach Aussage der Studie die größte Herausforderung darin bestehen, die Führungskräfte mental für diese Aufgabe zu gewinnen.
Nach Aussage der Interviewteilnehmer werden die zu verändernden Instrumente der Personalentwicklung – und damit auch die Betrachtung der Rolle von Seminaren und Trainern – eine wichtige Rolle spielen.

»Talent-Management und Wissensmanagement sind demnach zentrale Bestandteile der
Veränderung. «

Präsenztrainings mit „Vortragscharakter“ verlieren noch stärker an Bedeutung. On-the-Job-Trainings, Coaching und Supervision werden aktuell wichtiger, da hier die persönlichen und organisationellen Rahmenbedingungen eher berücksichtigt werden können. Die Rolle als „eine Art Tutor, Mentor, Ausbilder für eigene Mitarbeiter“ wie sie in der Ausbildung zum Lernarchitekten als „Transmissionsriemen“ für Entwicklung hervorgehoben wird, nennt die Studie als vorrangige Aufgabe.

Der Schwerpunkt klassischer Präsenztrainings wird sich stärker in die E-learning und virtuelle Ebene verlagern. Selbstgesteuertes und eigenverantwortliches Lernen muss angestoßen werden (durch den Lernarchitekten). Nach Aussage der Studie werden digitale Medien bei der Weiterbildung zur Stärkung der Selbstwirksamkeit und auch Selbstverantwortung der Mitarbeiter, sich für die persönliche Weiterentwicklung auch selbst verantwortlich zu fühlen, anstoßen. Auch hier ist vermutlich noch Pionierarbeit notwendig.

Talent-Management und Wissensmanagement sind demnach zentrale Bestandteile der Veränderung. Der Herausforderung, das teils unbezahlbare Wissen älterer Mitarbeiter zu mobilisieren und diesen Expertenstatus wertzuschätzen. Nach dem Motto: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß…..“ wird dies eine zentrale Aufgabe des Lernarchitekten sein und vielfältige Angebote erfordern.

Neue Anforderungen für Führungskräfte

Für Werther, Wright und Woschée kommt in der Betrachtung und Auswertung der Studie in der Zeitschrift „Wirtschaftspsychologie“ der Personalenwicklung eine neue Wertigkeit zu.
Mit den Themen und der veränderten Bedeutung einzelner Instrumente der PE geht demnach eine veränderte Beziehung zwischen Personalentwicklern (und Trainern) und Führungskräften einher, die vermutlich von intensiver Kooperation und ergänzendem Aufeinanderzugehen geprägt sein muss. Führungskräfte werden demnach aktiv in den Prozess des Lernens und als eigenständige Aufgabe eingebunden.

Führungskräfte betreuen zukünftig die Weiterentwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter, erfassen Veränderungen und betreuen die Evaluation. In der Lernarchitektenausbildung wird dieser Herausforderung durch den Baustein „Die Führungskraft als Lernagent“ Rechnung getragen und ein hauseigenes und praxiserprobtes Transfermodell eingeübt.

Für den langfristigen Unternehmenserfolg wird es auch nach Aussage der Studie unabdingbar sein, die wichtigen Personalthemen mit der Strategie des Unternehmens zu verbinden und mit den Entscheidungsträgern zu diskutieren. Auch darauf sind die wenigsten Führungskräfte vorbereitet und bedürfen des Lernarchitekten als Entwicklungsbegleiter. Mit dem TAM-Solution-Programm für den Lernarchitekten bekommt auch diese Herausforderung in der Ausbildung den richtigen Stellenwert.

»Führungskräfte betreuen zukünftig die Weiterentwicklungsprozesse ihrer
Mitarbeiter, erfassen Veränderungen und betreuen die Evaluation«

Führung neu organisieren

Werther et al. sehen darin die Festschreibung der Implikationen für die Organisationen. Demografischer Wandel und die zunehmende Internationalisierung erfordern es, die Führungskultur zu verändern. Zentral ist die Akzeptanz und Befürwortung von Vielfalt. Raelin (2005) plädiert für eine „Leaderful Organization“, die von Kollektivität und konstriktiver Autorität geprägt ist und die Vielfalt bereits in der Führungskultur
abbildet. Kollektivität betont die Gemeinsamkeit und die intensive Zusammenarbeit, die es bereits im Hinblick auf die Kooperation zwischen Führungskräften und Personalentwicklung gab. Gleichzeitig ist dies aber auch für Führungskräfte untereinander und für die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeiter wichtig. Geteilte Führung (Werther 2013) wird stärker an Bedeutung gewinnen, weil eine einzelne Führungskraft der zunehmenden Komplexität kaum noch gerecht werden kann. Dazu zählen Führungsaufgaben, die parallel oder rotierend von zwei oder mehr Führungskräften gemeinsam ausgeführt werden.

Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften wird wichtiger, was auch in den Führungskräfteleitlinien verankert werden muss. Konstruktive Autorität bezieht sich vor allem auf Führungsaufgaben ohne Ausübung hierarchischer Positionsmacht. (Quistorp 2012). Mitarbeitern wird auf Augenhöhe begegnet und die positive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist entscheidend. Die Verankerung in der Führungskultur eines Unternehmens ist wichtig, weil dadurch die Bindung von Mitarbeitern sowie die Rekrutierung neuer Mitarbeiter erleichtert werden. Durch Ihren partizipativen und kollektiven Führungsstil werden vor allem Jüngere angesprochen, die im Kampf um Talente im Fokus stehen.

»Für den langfristigen Unternehmenserfolg wird es auch nach Aussage der Studie unabdingbar sein, die wichtigen Personalthemen mit der Strategie des Unternehmens zu verbinden und mit den Entscheidungsträgern zu diskutieren«

Führungskräfte müssen eng in den Personalentwicklungsprozess integriert werden, um die optimale Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu garantieren. Ein erster Schritt kann sein, dass die Führungskräfte gegenüber ihrer eigenen Weiterentwicklung offen sind. Schließlich müssen sie mit gutem Beispiel vorangehen und Veränderung positiv vorleben. Darüber hinaus können ausgewählte Führungskräfte mit den Verantwortlichen der Personalentwicklung gemeinsam an zukünftigen
Strategien arbeiten und so als Multiplikatoren innerhalb des Unternehmens wirken (Werther et al.). Alle erkennbaren Signale weisen daraufhin, dass sich das Trainingsgeschäft grundlegend ändern wird.

Änderung der Lernmethoden

Die Tendenz zum integrierten Lernen (blended learning) ist unverkennbar. Blended Learning ist ein integriertes Lernkonzept, das die heute verfügbaren Möglichkeiten der Vernetzung über Internet oder Intranet in Verbindung mit ‚klassischen‘ Lernmethoden und -medien in einem sinnvollen Lernarrangement optimal nutzt. Es ermöglicht Lernen, Kommunizieren, Informieren und Wissensmanagement, losgelöst von Ort und Zeit in Kombination mit Erfahrungsaustausch, Rollenspiel und persönlichen Begegnungen im klassischen Präsenztraining. Entsprechend werden neue curriculare und technische Grundkenntnisse bei Trainern, Berater und Coaches vorausgesetzt und zur selbstverständlichen Kompetenz.

Strategische Ausrichtung.

Die Ziele einer evidenzbasierten Weiterbildung müssen an den strategischen Zielen des Unternehmens oder der Organisation eng gekoppelt sein. Jahrelang wurde (und wird) – besonders in KMU- quasi mit der Stange im Nebel gestochert und was runter fiel wurde trainiert oder ein plötzlicher Einfall eines Mitglieds der Geschäftsleitung wurde zur Richtschnur für die geplanten Maßnahmen. Die Zeiten sind vorbei. Auch KMU-Unternehmen müssen sich der Frage stellen, ob sie es sich leisten können, weiterhin ihr Weiterbildungsbudget durch den Schornstein zu blasen. Um hier erfolgreich anzusetzen, reicht es für Trainer, Coaches und Berater nicht mehr aus, bloße Moderation-, Präsentations- oder Entertainmentkompetenzen mitzubringen. Jetzt wird umfassende Kompetenz und großes Hintergrundwissen, wie es in der Lernarchitektenausbildung vermittelt wird, notwendig sein, um nachhaltige Entwicklungen und Lernprozesse anzustoßen.

»Die Ziele einer evidenzbasierten Weiterbildung müssen an die strategischen Zielen des Unternehmens oder der Organisation eng gekoppelt sein«

Persönlichkeitsentwicklung und Werteorientierung.

Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte werden als autonome Individuen betrachtet, was nicht nur die Stimmung und damit die Führungskultur maßgeblich beeinflusst. Auch und gerade die Kompetenz, wichtige Parameter vorzuleben und entsprechend zu handeln, setzen eine neue Aufmerksamkeit auf Bereiche wie Self-Leadership, Psychohygiene, mentale Belastbarkeit und wertschätzende Kommunikation voraus, die nicht einmal „schnell an der Ecke“ erworben werden können, sondern tiefgreifende Einbindung in entsprechende systematische Änderungsbemühungen voraussetzen. Dies alles mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzustimmen erfordert enge und wertschätzende Zusammenarbeit von Weiterbildungsexperten (Lernarchitekten) und Führungskräften.

Alle Experten sind sich einig, dass die Tätigkeit von Trainern, Coaches und Beratern massiv an Komplexität zunimmt und es evidenzbasierter und bedarfsanalytischer Greundkenntnisse und Fertigkeiten bedarf, um maßgeschneiderte Maßnahmen bereitstellen zu können. Hier ist der Lernarchitekt gefragt, der nicht auf das Umsetzen schneller und pauschaler Lösungen fixiert ist, sondern als Weiterbildungspartner einem Unternehmen helfen kann, zu einer lernenden Organisation zu werden und die dafür notwendigen fachlichen wie persönlichen Kompetenzen und Qualifikationen nachweislich zur Verfügung stellen kann.


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Dr. Helmut Fuchs

Helmut Fuchs

Launologe und Cheftrainer
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